周钧看AI泡沫
未来最大的商机，是打造“生生型企业”
文/周钧
当资本已经把未来收益提前计入了今天的价格，且利润兑现速度赶不上估值扩张速度，那么泡沫就出现了。与曾经的互联网一样，AI正面临同样的状况。AI既是一场真实的技术革命，又是一场巨大的资本泡沫。
历史上，真正改变世界的技术，几乎都没有逃过泡沫。十九世纪英国铁路建设迅速扩张时，资本大量涌入，铁路公司的股票受到疯狂追捧。后来，许多项目失败，投资者遭受巨大损失，但铁路没有因此消失。恰恰相反，泡沫破裂以后，大量已经铺设的线路成为工业社会继续发展的基础设施。
二十世纪末，互联网也经历了同样的过程。1999年，纳斯达克指数上涨了86%；2000年3月到达高点后，互联网泡沫破裂，到2002年10月，纳斯达克较高点下跌约77%。大量缺乏真实收入和商业模式的互联网公司迅速消失，IPO市场一度冻结。但互联网并没有失败。搜索、电商、云计算、社交网络和移动互联网，后来反而成为全球经济最重要的基础设施。
这说明，技术周期与资本周期并不是同一条曲线。技术打开未来，资本提前为未来定价。技术越具有革命性，资本越容易把几十年的想象压缩到几年之内。价格上涨速度一旦超过真实价值生成速度，泡沫就出现了。所以，AI泡沫是否破裂，真正决定的并不是人工智能还有没有未来。它决定的只是：资本今天为这个未来支付的价格，是否过高。
如果未来AI企业的盈利增长无法及时兑现资本市场已经写入估值的预期，市场必然重新定价。但那时被否定的未必是AI，而是资本提前开给未来的那张支票。所以，AI是一回事，AI泡沫是另一回事。一个是技术革命，以领未来；一个是资本定价，预支未来。
泡沫是一定会破的，只是时间问题，当前企业家更应关注的并不是何时破，而应关注破了后，对我们的影响是什么。当泡沫退去，什么会被淘汰，什么能够留下，又有什么会从中继续生长？AI真正降低的，是生产的价值过去两百年，现代企业一直建立在一个基本前提上：生产能力是稀缺的。谁能够生产更多商品，处理更多信息，提供更多服务，谁就能够获得更多价值。工业革命提高了物质生产效率，互联网提高了信息传播效率，移动互联网提高了人与服务的连接效率。无论技术如何变化，企业所追求的始终是同一件事：以更低成本，生产更多结果。
AI将这条道路推向了极致。文字、图像、程序、方案、客服、分析、设计乃至部分决策，都开始能够被快速、批量、低成本地生成。这当然意味着生产力的巨大提高。但它同时意味着另一件事：生产本身正在失去稀缺性。当商品短缺时，能够生产商品就有价值。当信息短缺时，能够生产信息就有价值。当文章、图片、程序、方案和答案都可以随时生成，继续生产更多相似结果，就很难继续获得过去那样的溢价。今天许多企业都在研究如何使用AI提高效率。但当所有企业都能够提高效率，效率本身便不再构成长期壁垒。许多人研究如何用AI生产更多内容。但当内容趋于无限，内容本身反而会越来越便宜。这正是AI时代最容易被忽略的变化：
AI降低的不只是生产成本，也在降低“生产”本身的价值。于是，企业必须回答一个新的问题：当生产不再稀缺，什么才会成为新的稀缺？答案不可能是更多生产。一个被产品、信息和答案填满的世界，真正缺少的将不再是结果，而是新的价值为何能够发生。
生产型企业的边界现代企业本质上是一种生产型组织。它把资本、技术、劳动和原料集中起来，生产商品，通过交易获得利润，再把利润投入下一轮生产。其基本循环是：投入——生产——销售——利润——再投入。
企业越大，能够组织的资源越多；生产越多，收入越高；收入越高，企业越强。因此，传统企业最关心规模、成本、效率、市场份额和利润率。管理学也由此形成：研究如何制定战略，如何设计流程，如何激励员工，如何提高效率，如何建立壁垒，如何实现持续增长。这套体系创造了工业文明的巨大繁荣。但它有一个隐含前提：只要持续生产，就能够持续创造价值。
AI正在动摇这个前提。未来，一家公司拥有前所未有的生产能力，却没有与之匹配的价值生成能力。一天生成一万篇文章，不等于世界需要这一万篇文章。生成一万个产品方案，不等于其中任何一个能够形成真实需求。把员工效率提高十倍，也不意味着企业因此生出了新的市场、新的关系和新的价值主体。生产回答的是：能够制造多少结果？价值回答的却是：为什么这些结果值得存在？两者在过去经常重合，未来却会越来越分离。所以，AI泡沫即使破裂，也不会终结AI。它更迫使市场把注意力从生产能力转向价值生成能力。
企业的分水岭将从：谁生产得更多、更快、更便宜，逐渐转向：谁能够让新的价值持续发生。很多人以为支持经济发展的要么是需求，要么是产品与服务。从而看到的政策也是要么刺激需求、鼓励消费，要么鼓励研发、加强生产。但是，支持这一切的实际是价值，这个社会尊重什么，愿意为此赋值：艺术品如此、贝壳如此、黄金亦如此。需求与服务只是表面，价值才是根本。
当AI泡沫破裂，伤害的不仅仅是股价的崩盘、资本的缩水、经济的动荡，更是催生一个实体企业面对的一个思考：我的企业价值到底是资产、生产力、市场还是AI应用？是人才、现金流、产品还是赛道？或许，这些都不是。企业转型，到底转的是什么？
历史上确实存在大量成功转型的公司。任天堂1889年从制造和销售日本花札纸牌起步，后来进入玩具和电子游戏，又逐步扩展到软件、角色IP、电影和主题娱乐。今天的任天堂与一百多年前相比，产品、技术、用户和商业模式几乎全部改变，但“创造娱乐体验”这一发生仍在延续。
诺基亚1865年起源于纸浆工业，后来涉足橡胶、电缆、电子和通信。它曾经成为全球手机行业的代表，又在2014年完成将大部分设备与服务业务出售给微软，随后转向网络基础设施和连接技术。
富士胶片在胶卷市场急剧萎缩后，没有把自己锁死在传统影像业务，而是把长期积累的精细化工、材料和成像能力重新组合，进入医疗、生命科学、电子材料和商业创新领域。富士胶片自己将过去二十年的变化概括为从影像企业走向覆盖医疗、电子和商业创新的多元化集团。
亚马逊从网上书店起步，后来进入综合电商、物流、设备、内容和云计算。AWS尤其值得注意。亚马逊最初为解决自身IT基础设施的复杂性而建立相关能力，随后在2006年将这种内部能力开放给外部开发者和企业，使原本服务于自身的系统，成为其他公司得以诞生和扩张的基础设施。
这些案例都说明，企业可以摆脱某种产品，也可以跨越某个行业。可是似乎这些表面转型成功背后藏着一个深刻的哲理：它们的企业外在业务千变万化，但有一个不变的命题：基于价值导向而不是需求导向前提下的企业运营始终围绕着创建创建的能力。这种创建创建的能力，中国古人称之为生生。就是生生不息的生生。生生这个说法很像宇宙的本质，又很像生命系统，它基于世界是生成的而不是构成的这一原理。
改变产品，不一定是生生。跨越行业，不一定是生生。频繁创新，也不一定是生生。一家公司可以不断推出新产品，却始终只是扩大原来的中心；可以建设所谓生态，却让所有参与者最终仍然向总部输送价值；可以不断迭代，却只是为了延长原有商业模式的寿命。这类企业确实在变化，却仍然可能是一台越来越精密的生产机器。
诺基亚就是一个很好的提醒。它并不是没有感知到智能手机时代，也不是没有技术积累，更不是没有持续迭代。但它曾经的手机业务最终仍然失去了主导地位。柯达甚至在1975年制造了世界上第一台数码相机，却仍然没有完成从胶卷时代向数字影像时代的成功跃迁，并在2012年进入破产保护程序。这说明，看见未来不等于进入未来。拥有新技术不等于生成新企业。不断迭代也不等于拥有生命。很多企业并非没有变化，而是所有变化仍然服务于维护已经成功的那个自己。
什么才是“生生”？如果创新、学习、迭代和转型都不足以构成企业生命，那么企业生命究竟是什么？自然生命给了我们一个启发。一棵树吸收水、阳光和养分，并不只是维持自己的存在。它还会开花、结果、产生种子。种子的意义，不在于让原来的树变得更大。它真正的意义是：让“树的发生”能够离开原来的树继续进行。
这与传统企业增长存在根本区别。一家企业规模扩大，只是原有主体变得更大。而当它能够生成新的主体、新的关系、新的能力和新的价值源头时，原来的发生才开始成为下一次发生的条件。因此，我们可以区分两种经营结果。一家企业完成一笔交易，获得了收入和利润，但这笔交易到此结束了，它并未为下一次交易提供条件。从财务上看，这笔交易创造了正收益。从生命意义上看，它却消耗了未来。另一项业务可能暂时利润不高，却培养出了新的团队，建立了新的信任，形成了新的能力，打开了新的市场，甚至孕育出新的独立主体。从当期报表看，它可能并不惊人。但它增加了下一次价值发生的条件。这才接近《易经》所说的：
生生之谓易。“生生”不是简单的增长。它意味着一次发生能够生出新的发生，一个结果能够继续成为新的条件，一个价值主体能够孕育新的价值主体。换句话说，一个企业第一次生是为了第二次生，中间或许以死为中转站。企业坚守的是变转型的能力，而不是转型。
由此，我们可以提出一种不同于传统生产型企业的组织形态：生生型企业。所谓生生型企业，并不是一家永远增长的企业，也不是一家不断推出新产品的企业。它是一种使每一次价值发生，都能够增加下一次价值发生可能性的企业。传统企业主要生产产品。生生型企业更重要的工作，是生产新的可能性。
利润不再是终点。生生型企业并不否定利润。没有利润，企业无法维持资源交换，也无法进入下一轮发生。正如生命需要能量，企业同样需要利润。但生命存在的目的并不是囤积能量。企业存在的意义，也不应只是囤积利润。对生生型企业而言，利润是下一轮价值发生的能量。因此，评价一项业务，不能只问赚了多少钱，还要问：它是否生出了新的信任？是否生出了新的能力？是否生出了新的需求？是否生出了新的关系？是否生出了新的价值主体？是否让未来能够发生的事情变得更多？
如果一家企业获得了巨额利润，却让员工失去创造力，让客户失去信任，让供应商失去生存空间，让组织被既有成功锁死，那么它的财务报表可能非常漂亮，生命空间却正在缩小。反过来，一家公司当前利润并不突出，却不断生成新的人、新的关系和新的路径，它的可能性空间反而可能正在扩大。
这意味着，我们必须重新理解增长。传统增长衡量的是：企业已经拥有多少。生生型增长衡量的则是：企业还能够发生多少。收入、利润和市值记录的是已经发生的价值。企业的生命力则取决于，它仍然保有多少尚未被固定、尚未被耗尽、仍可继续展开的可能。
亚马逊为什么比一般多元化更接近生生。历史案例中，亚马逊的AWS比一般意义上的业务扩张更接近“生生”。亚马逊没有只是把内部技术做得更强，而是把原来为自己服务的能力开放出去，使无数开发者和企业能够借助云基础设施建立自己的业务。AWS官方回顾其起源时明确提到，亚马逊在经营电商过程中感受到IT基础设施建设的困难，因此在2006年推出AWS，希望让更广泛的开发者也能使用大型企业级的技术能力。这里发生的不只是亚马逊增加了一个新业务。更重要的是：一家企业的内部能力，转化成了其他企业得以发生的条件。这已经超越了普通生产。它不只生产服务，也在生产新的生产者。不只获得客户，也使客户能够继续生成新的产品、新的组织和新的市场。这才开始具有生生的意味。但即使如此，我们也不能轻易把任何平台都称为生生型企业。如果一个平台只是让更多参与者依附于中心，并通过算法、规则和流量不断强化中心的控制，它仍然只是规模更大的生产机器。真正的生生，要求新主体拥有继续发生的能力。它不只是利用参与者创造价值，还要使参与者本身成为新的价值源头。
空性不是玄学，而是一种商业能力。
生生型企业还需要一个重要条件：它不能把今天成功的自己，当成明天必须继续成为的自己。这就是“空性”在商业中的现实含义。空性并不是没有战略、没有组织、没有身份，更不是随意变化。它意味着：企业不把某一阶段显现出的产品、行业和商业模式，当成自身永恒不变的本质。
任天堂可以从纸牌进入电子游戏，因为它没有把自己永远定义成纸牌公司。富士胶片可以进入医疗和先进材料，因为它没有把自己永远定义成胶卷公司。亚马逊能够从零售中生出云计算，因为它没有把自己的能力限定在销售商品。而柯达虽然掌握数码技术，却长期无法摆脱胶卷业务所形成的利润结构和组织认知。问题不只是它有没有看到新技术，而是原来的成功已经成为它理解自己的方式。企业最大的障碍，往往不是看不见变化，而是不能放下已经成功的自己。因此，空性不是生生型企业的目的，而是生生得以发生的条件。没有空，企业就会被过去的成功定形。被定形以后，所有新技术最终都会被用于维护旧企业，而不是生成新企业。真正的生生型企业有连续性，却没有固定性；有方向，却没有僵化的路径；有核心，却不把核心误认为某一种产品、某一个行业或某一套组织结构。
企业家的角色也将改变。
过去，优秀企业家的标志是把一件事情做成。未来，更高层次的企业家还要回答：一件事情做成以后，它还能生出什么？一个项目完成以后，有没有出现新的主体？一个员工成长以后，能不能独立生成新的事业？一个产品成功以后，能不能打开新的关系网络？一个平台建立以后，能不能让参与者继续孕育更多价值？
如果所有价值都必须回到企业家本人、总部和唯一中心才能发生，那么企业即使十分强大，仍然只是一台由中心控制的生产机器。如果新的价值可以在系统中不断形成新的中心，并由这些新的中心继续发生，企业才开始真正进入生生。企业家的职责由此发生变化。过去是组织资源、控制过程、获得结果。未来则是创造条件、开放可能、成就主体，让一次成功不在结果处终止。企业家不再只是果的获得者。他还应当让这个果成为下一次发生的条件。
AI泡沫之后，真正稀缺的是“生”。
AI泡沫即使发生，破掉的也可能只是资本对未来的过度预支。AI不会因此消失。生产能力也不会停止提高。恰恰相反，人工智能会继续让生产变得越来越容易。而当生产不再稀缺，真正稀缺的将是“生”。能不能生出新人，生出新关系，生出新需求，生出新市场，生出新的价值主体，并让这些新的发生继续成为下一次发生的条件。过去两百年，企业研究的是如何提高生产。过去四十年，中国企业研究的是如何做大、做强、做快。未来十年，企业家可能需要开始研究另一个问题：如何让企业不只是生产更多结果，而是持续生成新的可能？这才是AI时代真正的商业分界线。能够生产的企业，可以获得一时的效率和利润。能够转型的企业，可以逃离一次行业衰退。而能够生生的企业，才可能不被任何一次成功限定，也不被任何一次泡沫埋葬。AI泡沫之后，最大的商机可能并不只是投资下一家AI公司。而是借助AI带来的生产力革命，重新创造企业这种组织本身——让它从一家不断扩大既有自己的生产型企业，转变成一个不断生出新人、新事、新关系与新价值源头的生生型企业。
我想，研究AI、研究AI泡沫、研究AI对世界的影响都是对的，但少有人研究AI难道不就是那个生生么？